چشم‌انداز سازمان: سازمان تامین اجتماعی در افق برنامه ( سال 1404)، سازمانی است پایدار، پویا، چابک و سرآمد در پاسخگویی، با فرآیندهای هوشمند ارائه خدمات کیفی و بهنگام تامین اجتماعی به ذینفعان. ****

مسائل پیش روی اجرای برنامه ها در سازمان تأمین اجتماعی

مسائل پیش روی اجرای برنامه ها در سازمان تأمین اجتماعی
1394/6/31 |
08:57
شناسه خبر: 52

وحید میره بیگی

نورتون می پندارد که مسئله ی اصلی در امر برنامه ریزی نه تدوین استراتژیهای بد، بلکه اجرای بد استراتژیها است. در واقع اکثر شرکتها و سازمانها که برنامه های جاه طلبانه ای برای پیشرفت دارند تنها به تحقق اندکی از آرمانهای خود دست می یابند. و این امر به دلیل قطع ارتباط «تدوین راهبردها» و «اجرای راهبردها» رخ می دهد (کاپلان و نورتون، 2005: 2).

تدوین راهبردها، هر اندازه دقیق و عمیق انجام گرفته شده باشد، تضمینی برای اجرا نیست. احتمال دارد اهداف برنامه در همهمه ی تدوین و اجرا گم شوند. به دلیل تمایل سازمانها به ادامه ی امور روزمره، این امکان نیز وجود دارد که آن چه اجرا می شود بر آنچه تدوین شده منطبق نباشد، یعنی بخش هایی از سازمان، به جای سرمشق قرار دادن راهبردها و عمل به برنامه ها، امورِ جاری و پیشینِ خود را در جامه ی اجرای برنامه جا دهند و بدین ترتیب از دشواریِ امر خلاقانه و ابتکاری سر باز زنند تا به آغوش آسودگی و سادگی امور روزمره بازگردند.

اجرای برنامه­های جدید مستلزمِ هم ارادگی و هم اندیشگیِ حداکثری در سازمانها است. منظور از هم اندیشگی، پیدایش فهمی مشترک از ارزشها و ماموریت های سازمان است؛ این امر به طور کلی، زمینه ی هم افزایی را فراهم ساخته و انسجام سازمانی را حفظ می کند. درباب برنامه ریزی نیز، رسیدن به حدِّ بالایی از هم اندیشگی درباره ی برنامه(از بنیادی ترین توافق نظرهای مربوط به چرایی برنامه ریزی گرفته تا توافق درباره ی جزییات تدوین و اجرا) تضمین کننده ی "کاهش تنش ها"، "همنواییِ بیشترِ افراد با روندِ تغییراتِ حاصل از برنامه ها" و "تسریعِ فرآیندهای برنامه ریزی" می باشد. هم ارادگیِ سازمانی نیز، خود نتیجه ی این هم اندیشگی است که البته از چگونگیِ سیاست های مدیریتِ سازمان در خصوصِ تمهیدِ انگیزشها/الزامهایی که بتواند کارکنان را در جهت برنامه ریزی تهییج و تشویق نماید تأثیر می پذیرد و فرایندِ اجتماعی سازیِ برنامه نیز آن را تقویت می نماید. معضل بیشینه، هنگامی بروز می کند که هم اندیشگی و هم ارادگیِ لازم در سازمان برای اجرای برنامه ها وجود نداشته باشد که در این شرایط پیوند تدوین به اجرا سخت و دشوار می شود، اگرچه محال نیست.

شایان ذکر است که هرچه روبه اجرای برنامه ها پیش برویم، ایجادِ تغییر، یا تصورِ ایجاد تغییر در موقعیت افرادی که در شبکه ی مناسباتِ پیشین سازمان به عنوان ذینفع فعال بوده اند، موجبات حساسیت، مقاومت و واکنش هایی را فراهم می کند که روند اجرا را کُند یا مختل خواهد نمود.

مسئله ی دیگری که ممکن است گریبانگیر برنامه شود به تقسیم کارِ برنامه ای بر می گردد. در یک تقسیم کار موفق همواره نقشها به روشنی تعریف می شوند و حقوق و وظایف هر نقش به صورت شفافی بیان می شود تا اگر قسمتی از فرآیند کُند یا اشتباه پیش رفت، امکان رصد فعالیت های نقشهایی که پیشبُردِ قسمتِ مذکور را عهده دار هستند موجود باشد. و در یک تقسیم کار نامناسب، ابهام و عدم شفافیت در تعریف نقشها و حقوق/وظایفِ هر نقش، فرصت شانه خالی کردن از زیر بار مسئولیت کار را افزایش و امکان رصد و پایشِ فرآیند برنامه ریزی را کاهش می دهد.

بنابراین در بسیاری از سازمانها، همواره تمایلات و گرایشاتی خواسته/ناخواسته وجود دارد که مانع پیوندِ تدوین برنامه ها به اجرای برنامه ها می شود. نظر به این مهم که در مقطع کنونی، برنامه راهبردی سازمان تأمین اجتماعی به مرحله ی تدوینِ نهاییِ برنامه های عملیاتی رسیده است و این برنامه ها به زودی برای اجرا ابلاغ خواهند شد، پرسش در اینجاست که چگونه می توان برای اجرایی شدنِ برنامه ها تضمینی جست؟

این پرسش، همواره در نشستهای استانی مربوط به برنامه ریزی و نیز برخی نشستهای ستادی از سوی برخی همکاران مطرح می شد و از این جهت مُبارک و مُثبت می نماید که بر وجود نوعی «دغدغه ی اجرا» در ذهن آنان دلالت دارد. اما به هر روی می بایستی بدین امر پرداخت و روشی مناسب برای رویارویی با آن در نظر گرفت.

 نورتون و کاپلان برنامه های سازمانی را که در آن کانونی برای رصد فرآیندِ اجرا و راهبری و راهنماییِ آن وجود نداشته باشد محکوم به شکست می پندارند(کاپلان و نورتون، 2005)،زیرا به دلیل عواملِ یاد شده و و بسیاری عوامل دیگر شکاف تدوین-اجرا پدید آمده و احتمال دارد آنچه اجرا می شود با آنچه تدوین شده تفاوت داشته باشد. برایسون نیز با ملاحظه اهمیت توجه به چنین نیازی، از یک «نظام مدیریت استراتژیک» سخن می‌گوید: نظام‌های مدیریت استراتژیک، ترتیبات و سازوکارهای سازمانی جاری برای مدیریت استراتژیک، اجرای استراتژی‌های مصوب، ارزیابی عملکرد و بازبینی استراتژی‌های قبلی و تدوین استراتژی‌های جدید است. وی چهار وظیفه برای نظام مدیریت استراتژیک در نظر می‌گیرد که عبارت‌اند از:

-         نظارت مستمر بر وجود سازگاری میان سازمان و محیط خود و پیگیری روندها و نیروهای خارجی که بر سازمان تاثیر می‌گذارد؛

-         ایجاد ارتباط با مخاطبان داخلی و انتقال چشم‌اندازی روشن از غایت سازمان؛

-         ایجاد برنامه راهبردی در سطوح و بخش‌های مختلف سازمان و حصول اطمینان از اینکه آن‌ها نیروی محرک برای کلیه تصمیم‌گیری‌ها را فراهم می‌کنند؛

-         هدایت سایر فرآیندهای مدیریت به‌صورت منسجم و یکپارچه برای حمایت و تقویت از برنامه‌های راهبردی واحدهای سازمانی(برایسون، 1391).

بنا بر آنچه آمد مواردی همچون «هم اندیشگی کم»،«هم ارادگی کم»،«تقسیم کار نامناسب برنامه»،«مقاومت کسانی که در شرایط پیشابرنامه ای ذینفع هستند و در صورت اجرا تغییر وضعیت می یابند، یا صرفاً می پندارند چنین تغیری در راه است» و «نبود مرکزی برای رصد فرآیند اجرای برنامه ها که پیوند دهنده ی برنامه به اجرا و تطبیق دهنده ی اجرا و تطبیق دهنده ی اجرا با برنامه ها باشد» باعث ایجاد شکاف در تدوین و اجرای برنامه ها خواهد شد. و از این میان انجام پایش برنامه ها و نظارت بر چگونگی اجرای آنها برای توفیق برنامه ریزی امری کاملاً ضروری و غیرقابل اجتناب  است و غفلت از آن می تواند باعث رها شدن برنامه ها، مسکوت گذاردنِ آنها، اجرای نامناسب آنها و... گردد.  این دو (پایش و نظارت) هنگامی تحقق می یابند که به مرکزی مشخص با شرح وظائف روشن سپرده شود.

 

 

 

-    -         برایسون، جان ام. (1390). برنامه ریزی استراتژیک در سازمانهای غیردولتی، عمومی وغیر انتفاعی، ترجمه خادمی و برارنیا، انتشارات آریانا قلم.

-          Kaplan Robert S. and Norton David P. , October 2005, “The Officd of Strategy Management”, Harvard Business Review.

-          Kaplan Robert S. and Norton David P. , 2005, “Creating the Office of Strategy Management”: http://www.hbs.edu/faculty/Publication%20Files/05-071.pdf

 

 

نظرات | 185 نظر
منیره سعادتمند هاشمی
1394/11/11 - 16:45
با تشکر از مطالب بسیار مفید شما ،به نظر هم من یکی از موانع عدم دستیابی به اهداف استراتژیک ،عدم تدوین درست برنامه ها بر اساس اهداف می باشد کما اینکه خیلی از برنامه ها فقط روی کاغذ نوشته می شود و در صورتی که از فردی که آن را نوشته است بخواهیم مراحل اجرای آن را به ترتیب مشخص کند قادر نخواهد بود بر اساس فعالیت های ذیل برنامه ها به همان اهداف نزدیک شود و شاید یکی از مهمترین قسمت های اجرای استراتژیها تدوین درست برنامه های عملیاتی است . در سازمان تامین اجتماعی نیز اگر مروری بر برنامه های عملیاتی انجام شود و در پایان برنامه ها پایشی بر روی اهداف عینی صورت گیرد تازه به این نتیجه می رسیم که با این که کلیه فعالیت های ذیل برنامه را ۱۰۰ درصد انجام داده ایم ولی هدف برنامه محقق نشده است و در طول ی
rateup 107
 ratedown 11



کد امنیتی را وارد نمایید