چشم‌انداز سازمان: سازمان تامین اجتماعی در افق برنامه ( سال 1404)، سازمانی است پایدار، پویا، چابک و سرآمد در پاسخگویی، با فرآیندهای هوشمند ارائه خدمات کیفی و بهنگام تامین اجتماعی به ذینفعان. ****

مصاحبه ای با مشاور علمی شورایعالی برنامه ریزی راهبردی

مصاحبه ای با مشاور علمی شورایعالی برنامه ریزی راهبردی
1394/9/29 |
09:09
شناسه خبر: 70

-          جناب دکتر امیری، به عنوان مشاور علمی برنامه ریزی راهبردی سازمان تأمین اجتماعی، جایگاه، اهمیت و ضرورت برنامه‌ راهبردی در این سازمان را چگونه می‌بینید؟

بسم الله الرحمن رحیم،

ما معتقدیم که جوهر مدیریت برنامه‌ریزی است، اگرچه همه‌ی کارها قابل انجام‌اند اما هرچه کار دشوارتر باشد، نیازمند برنامه‌ریزی دقیق‌تری است. بنابراین برنامه ضامن موفقیت است، اگرچه ضرورتاً به موفقیت نمی‌انجامد، یعنی برنامه شرط لازم موفقیت است اما شرط کافی آن نیست. برنامه کمک می کند که اولاً اعمال سلیقه‌های شخصی کاهش پیداکند و دوماً در محیط فکرشده عمل کنیم. منظور از فکرشده عمل کردن این است که پیش از هر اقدام فیزیکی، اقدام ذهنی انجام شود، یا به تعبیر نظامی ابتدا اندیشه، وانگهی گفتار و کردار. متاسفانه در کشور ما چون برنامه‌ریزی نهادینه نشده و سازمانها کمتر مجموعه‌هایشان را با تفکر برنامه‌ای اداره می‌کنند، سلیقه‌های شخصی مبنایِ اداره سازمانها شده است. این اتفاق که رخ می دهد، ارزیابی عملکرد هم دشوار می شود. چون خود برنامه ریزی کمک می کند سیستم یادگیرنده شود و آگاهی یابد که کجا موفق شده، کجا با ناکامی مواجه شده و دلائل موفقیت/ناکامی چه بوده است.

امروزه با تحولِ فزاینده‌ی محیط روبروییم، محیطی که  هر روز پویاتر و نامطمئن‌تر می‌شود، در چنین شرایطی ضرورت برنامه‌مندی بیشتر احساس می‌شود. در ادبیات علم مدیریت، مدیریت را در اصل با برنامه‌ریزی تعریف کرده اند، سپس با سازماندهی، رهبری و نظارت و کنترل. در واقع توسعه با مدیریت محقق می شود و مدیریت هم با برنامه ریزی آغاز می شود.

فلسفه وجودی نظارت در مدیریت نیز این است که ببینیم در چه جایی از برنامه‌های تعیین شده عدول کرده ایم و آن عملکردها را اصلاح کنیم. بعدها در مدیریت مباحث یادگیری یک‌حلقه‌ای و دوحلقه‌ای پیش آمد و چون در یادگیری دوحلقه‌ای موضوع لزوم ارزیابیِ خودِ معیارها نیز پیش کشیده می‌شود، بحث اینکه خودِ برنامه نیز از این لحاظ که چگونه تدوین شده و آیا واقعیت موجود را مورد توجه قرار داده یا نه، باید ارزیابی شود. بنابراین مباحث ارزیابی و نظارت نیز اساساً به برنامه‌ریزی برمی‌گردد.

پس برنامه ریزی جوهر مدیریت است و مدیریت نیز لازمه‌ی توسعه و دستیابی به اهداف است. سازمان ها بدون برنامه نمی‌توانند به اهداف خود دست یابند.

کارکرد دیگری که برنامه دارد این است که مبنایی عقلانی‌ای برای انجام فعالیت‌ها فراهم آورده و هرچه که می گذرد فعالیت‌ها عقلانی‌تر کرده و باعث یادگیری سیستم و به روز شدن آن است.

-          شما به طور کلی بر اهمیت، ضرورت و دلایل پرداختن به برنامه ریزی در تمامی سازمان‌ها پرداختید، درباره‌ی سازمان تأمین اجتماعی به طور خاص چه می‌توان گفت؟

من حدوداً از سال 80 که مدیر آموزش سازمان شدم با سازمان آشنا هستم، در خاطر دارم که پیش از آن برنامه‌ای تدوین شده بود که به انجام نرسیده بود. آقای عصاری معاون بودند و آقای یزدانی از همان زمان دغدغه برنامه‌ریزی داشتند و در این حیطه فعال بودند؛ این اداره تا حدی سازمان و واحدهای آن را مشارکت دادند و برنامه‌ای راهبردی تدوین کرد. اما این امر با تغییر دولت مواجه شد و به کلی برنامه را کنار گذاشتند و پس از آن می توان گفت سازمان در 8-9 سالِ دولت نهم و دهم بدون برنامه و کاملاً برپایه سلیقه شخصی مدیران و البته دست‌اندازی‌های وسیع دولت اداره شد. تا اینکه در دولت جدید مجدداً عزم را جزم نمودند تا نظام برنامه ریزی سازمان را احیا کنند و بر اساس برنامه سازمان اداره شود. به نحوی که محور تمام فعالیتهای سازمان، تنها «برنامه» باشد. به عبارتی قرار است سازمان از این پس برنامه‌محور عمل کند. اما چون در حافظه‌ی تاریخی کارمندان سازمان هم این سابقه‌ی ناکامی وجود دارد، این بحث پیش می‌آید که برنامه اجرا نمی شود. اما اجرا نشدن برخی امور به عوامل متعددی برمیگردد، گاه حتی قانون هم به اجرا نمی رسد یا متوقف می شود، مانند استقلال اداری و مالی سازمان، که اگرچه در متون قانونی مصرح است و بر آن تأکید شده اما آنگونه که بایسته و شایسته است بدان عمل نمی‌شود، پس برای اجرا شدنِ برنامه‌ها و قانون‌ها باید تلاش نمود و سابقه‌ی عدم موفقیت دلیل موجهی برای عدم فعالیت در حال حاضر نیست. با آسیب شناسی مشخص می شود که چرا برنامه‌ها اجرایی نمی شود. برخی از این عوامل به پیش از تدوین برنامه، برخی به فرآیند تدوین برنامه و برخی به پس از تدوین و رعایت نکردن الزامات اجرایی شدنِ برنامه‌ها برمی‌گردد.

-          با توجه به اینکه شما به صورت علمی، سابقه‌ای طولانی در امر برنامه ریزی راهبردی داشته و با بسیاری از سازمانها در این رابطه همکاری داشته اید، فرآیند پیشرفت برنامه ریزی راهبردی در سازمان تأمین اجتماعی را در مقایسه با دیگر سازمانها دارای چه تفاوتی از لحاظ کیفیت، سرعت و... می بینید؟

در سازمان تأمین اجتماعی با تدوین برنامه راهبردی فضای جدیدی ایجاد شد که طی آن همه مدیران ارشد سازمان(هم معاونین، هم مدیران واحدها و هم کارشناسان آنها) در فرآیند تدوین در جلسات مختلف به شکل جدی درگیر شدند. و می‌توان گفت که این برنامه واقعا محصول خرد جمعیِ سازمان است نه اینکه اراده شخص خاصی آن را به وجود آورده باشد. با این حال اختلاف نظرهایی هم وجود دارد که طبیعی است و گاهی ممکن است بخشی از برنامه مطابق میل فرد یا گروه خاص نباشد، اما کلیتِ برنامه اینگونه نیست، کلیتِ آن مبتنی برخرد جمعی است و نسبت به جاهای دیگر یک گام پیش‌برنده برداشته شده است. من نمونه های مختلفی از وزارت خانه ها و دستگاه های ملی کشور را می توانم مثال بزنم که برنامه آنها اگرچه خوب تدوین شده باشد، اما حاصل خرد جمعی نیست، بلکه حاصل نظرات شخص یا گروه خاصی است. در چنین مواقعی زیرمجموعه و مدیران مختلف توجیه نشده یا پذیرای برنامه نمی‌شوند، و تردیدهایِ جدی‌ای نسبت به اجرایی شدنِ آن وجود دارد.

در مورد سازمان هم می توان گفت که شاید برخی از معاونت ها خیلی عمیق با برنامه درگیر نشده اند، و درصد درگیر شدنِ بخشهای مختلف با برنامه متفاوت است ولی این در سازمانهای دیگر خیلی چشم‌گیرتر از سازمان تأمین اجتماعی است. و برعکس وقتی که جلسات هفتگی مختلف مکرر برگزار می شود و حتی مدیران استانی را درگیر کرده ایم، نسبت به اجرا شدنِ این برنامه‌ها در سازمان تأمین اجتماعی نسبت به سایر سازمانها خوشبین‌تر هستم.

آنچه اکنون اهمیت دارد این است که از این به بعد و برای اجرای برنامه ها باید الزامات خاصی را رعایت کنیم. باید اجتماعی کردنِ برنامه را مورد توجه قرار داد و تفکر برنامه‌ای در سازمان گسترش و نهادینه شود. نیز اینکه مسئله‌ی پایش برنامه‌ها را باید جدی بگیریم، چون اگر برنامه ها را پس از تدوین به خودِ واحدها بسپاریم، یقیناً افراد بازهم کارها را طبق روال پیشینِ خود انجام می دهند و تنها ممکن است مجلداتِ رنگینی فراهم آورند. در این صورت برنامه تحقق نخواهد یافت. بحث دیگر، بحث تأمین منابع مالیِ برنامه است، اگر بخواهیم برنامه ادامه پیدا کند نه تنها باید بودجه خاصی را برای اجرای طرح ها و پیاده سازی برنامه کنار گذاشت بلکه باید دبیرخانه‌ی شورایعالی را در قالب جدیدی بازتعریف و تقویت کرد. اینها باید در کانون توجه قرارگیرند که متاسفانه هنوز اینگونه نیست.  علاوه بر اینها، این برنامه اگر به بودجه وصل نشود موفق نخواهد شد. همچنین اینکه بازنگری در ساختارِ سازمان، جزء طرح‌های دارای اولویتی است که می‌بایستی از دلِ سند راهبردیِ سازمان بیرون بیاید. درواقع ساختار باید با مشارکت فعال همان کسانی که در طی فرآیند برنامه ریزی فعال بوده اند محقق شود و اجرا گردد. گاهی اوقات اتفاق می افتد که امور زیرساختی به عهده کسانی قرار می گیرد که نه با برنامه آشنایی دارند و نه اعتقادی هم به آن دارند، و بدین امور به خوبی پرداخته نمی شود. در واقع من معتقدم که با بسیاری از این موارد باید از دریچه ی دبیرخانه مواجه شد. دبیرخانه می‌بایستی به مرکز نظارت و پایش برنامه‌ها تبدیل شود، چون باید مرکزی برای این کار داشته باشیم، و چون واحدهای دیگری با شرح وظائف اینچنینی داریم، می‌بایستی یا دبیرخانه را با آن واحدها لینک کرد و یا در شرح وظائف آنها بازنگری کرد، و یک مرکز تخصصی توسعه مدیریت و پایش برنامه‌های راهبردی سازمان را به شکل مجزا تأسیس نمود که بتواند برنامه‌ها را تا پایان رصد کند.

-          باتوجه به اینکه سه امر را بعنوان عملکردهای‌ برنامه‌ریزانه‌ای که ضامنِ توفیق برنامه‌اند برشمردید(ارتباط برنامه و بودجه، اصلاح ساختاری و اجتماعی کردن برنامه) و در برخی جلسات شورایعالی به اموری اینچنین پرداخته شده است، چه عواملی را در عملی نشدنِ برخی از این اقدامات دخیل می‌بینید؟ بگذارید شفاف‌تر و با مثال، بپرسم، با اینکه در 6 جلسه از 60 جلسه‌ی شورا به لزوم انجامِ مطالعاتِ پژوهشی و تعیین اولویت‌های پژوهشیِ برنامه پرداخته شده است، چرا هنوز به چنین ضرورت غیرقابل انکاری پرداخته نشده است؟

یکی از مشکلاتی که وجود دارد، این است که به الزامات برنامه‌ریزی (پیش ، در حین و پس از آن) توجه نمی‌شود. برای مثال در برخی از برنامه‌هایِ در حال تدوین، ما پیشنهاد می‌دادیم که نظر برخی از افراد کلیدی درباره برنامه‌ها اخذ شود، این کار انجام نمی‌شد و بعد همین افراد در مقابل برنامه قرار می‌گرفتند(این مثالی برای الزام پیش از تدوین برنامه بود)، یا اینکه در حین برنامه به این نتیجه رسیدیم که می‌بایستی برخی از فعالیت‌ها محدود شوند یا در راستای برنامه راهبردی قرار گیرند(این مثالی برای الزام حینِ تدوین برنامه بود)، به هر حال کسانی که در فرایند برنامه‌ریزی بوده‌اند و برنامه را پوست و گوشت و استخوان خود درک کرده‌اند باید در سازمان از ارج و منزلت بیشتری برخوردار شوند. سازمان باید سیستمی انگیزشی برای برنامه راهبردی طراحی شود و میان کسانی که به برنامه تعهد دارند و ندارند تفاوت گذارد، باید طی آموزش‌های سازمانی چند و چون برنامه به اطلاع همه رسانده شده و آگاهی بخشیِ لازم انجام شود و نیز می بایستی برای نظارت و پایش برنامه ها راهکاری مشخص اندیشیده شود. تمامی این موارد و نمونه‌ای که شما اشاره کردید اگر مورد غفلت قرار گیرد، حتی اگر سندی به عنوان برنامه درآید، و به بهترین شکل هم تدوین شده باشد، در عمل هیچ ضمانتی نیست که به اجرا برسد و اهداف مورد نظر را محقق کنیم. 

-          -شما به اجتماعی کردنِ برنامه اشاره کردید، اجتماعی کردنِ برنامه، به نوعی تلاش برای نهادینه کردنِ ارزش‌هایی نو در فرهنگ سازمانی است. این امر از سویی بسیار زمان‌بر است و از سویی بسترِ ضروریِ توفیق برنامه‌هاست؛ برای تسهیلِ این فرآیند چه پیشنهاداتی دارید؟

سیستم آموزش، پژوهش و روابط عمومی، همه باید درگیر شوند. در همه جای سازمان باید علائمی از برنامه دیده شود. مدیران سازمان باید دائماً در سخنانشان اشاره‌هایی به برنامه داشته باشند و برنامه نصب العینِ افراد قرار گیرد. یعنی برنامه به مبنایی برای ارتقا، ترفیع و... بدل شود و به شکل باوری عمومی در سیستم پدید آید. تا چنین اقداماتی انجام نشود تحولی در سیستم رخ نخواهد داد. مثلاً معاونت فرهنگی، روابط عمومی و... در این زمینه باید از منظرِ برنامه فعالیت کنند. مثلاً معاونت فرهنگی باید سهمی در پیشبرد اهداف سازمانی داشته باشند و بدین منظور فعالیت کنند، اما چون سازو کاری برای جهت دادن و متعین کردن فعالیتها در مسیر برنامه نداریم این اتفاقات پیش نمی آید؛ باید از خود پرسید، آیا این فعالیت مشکلی از مشکلات سازمان را حل می‌کند یا نه؟! به تعبیر پیتر دراکر، اگر ما در مقابل اهداف جامعه و سازمان ناگزیر به انتخاب بشویم باید اهداف سازمانی را ترجیح دهیم چون جامعه متولیان خودش را دارد. در واقع هر واحدی باید دغدغه‌اش این باشد که اهداف خود را در چارچوب برنامه محقق کند و فعالیت‌هایش را در راستای پیشرفت برنامه قرار دهد.

 از این منظر در سازمان کم نگاه کرده ایم، وقتی به فاز اجرا و پیاده‌سازی برنامه می شویم ، می‌بینیم از سویی سیستم آمادگی لازم برای اجرا را نداریم و از سوی دیگر ما موانع برنامه را پیش‌بینی نکرده‌ایم.

در واقع باید خرد جمعی را در کنار همت و اراده‌ی جمعی حفظ کنیم، و برنامه راهبردیِ سازمان اتاق فکری داشته باشد که این همسویی را ایجاد کند و از بخش‌های مختلف نمایندگانی در آن حضور داشته باشند و از منظرِ برنامه به نقد یکدیگر بپردازند.  

-          به عنوان سوال آخر، با توجه به اینکه در مقطع حاضر، برنامه راهبردی به مرحله‍‌‌ای رسیده است که بخش‌های مختلف تجربه‌ی چندانی درباب آن ندارند(تدوینِ فعالیتها و اقداماتِ ذیلِ برنامه‌های عملیاتی)، و ممکن است دچار سردگمی شوند که چگونه هم روندهای جاری خود را حفظ کنند و به وظایف جاری خود بپردازند و هم خلاقیت‌های لازم در امر برنامه را بروز دهند، برایِ تسهیلِ این امر چه راهکاری پیشنهاد می‌کنید؟

برنامه رویکردی تعاملی و مشارکتی دارد، در صورتی که واحدها با یکدیگر روان‌تر ارتباط داشته باشند، خرد جمعی برای رفع بخشی‌نگری و تسهیلِ اندیشه راهبردی بسیار راهگشا است. در واقع باید این ارتباطات آنقدر تقویت شوند که نگاهِ بخشی به نگاهِ جامع و سازمانی بدل شود.

یکی از تفاوت‌های این سازمان با سایر سازمانها این است که دو مدیر در هر استان وجود دارند و ساختار موجود، نوعی رقابت میان این دو بخش آفریده است. عدم انسجام‌ها که گاه به دلیل ساختارند و گاه به دلیل نگرش‌های افراد است و عدمِ تعاملِ کافی باعث نداشتنِ تعریفی مشترک از امورِ مختلف می‌شود. باید بخش‌های مختلف با هم بنشینند و به اصطلاح بلند بلند فکر کنند، با هم و در نقد یکدیگر فکر کنند. به میمنت برنامه ارتباط بیشتری میانِ بخش‌ها ایجاد شده است، این مسیر را باید ادامه داد و اتاق فکری تشکیل داد که جدای از همزبانی‌هایی که در سیستم وجود دارد افراد در آن به همدلی برسند.

 

نظرات | 0 نظر



کد امنیتی را وارد نمایید